不专业的同事总是搅黄合作,要怎样应对?

苏珊来找我咨询,一开口就是吐槽,完全停不下来。

她在一家线上教育公司做新媒体组组长,负责教育产品的文案撰写。

文案分两部分,上半部分是人物故事,下半部分是训练营广告。

苏珊认为训练营组长艾美只专注审核广告即可,自己的团队来负责人物故事。

但艾美一直纠结人物细节,对训练营广告反而没那么多意见。

每一篇,她都对人物故事频频质疑,提出一大堆,在苏珊看来毫不专业的问题。

在被否决了四五篇之后,艾美说了一句话,让苏珊爆发怒火:

“我现在就是甲方,你写的故事,我觉得不满意,我不收货。”

苏珊立刻反驳,我不是针对你的需求写的,故事是读者看的。我更懂得读者喜欢看什么故事。而你,只负责训练营的广告有没有错误。

两人在线上工作群大吵一架。

苏珊这件事,在职场中,太常见了。

如果你也是个组织过跨部门项目的人,你就一定体验过,什么叫有心无力。

项目组的头儿大多只能垂直领导自己的团队,即:归属我自己的人,我拥有生杀大权和钱等一票否决权。所以下属相对而言,都会比较听话。

但如果是跨部门合作,美其名曰是整合资源,但实际上,你对于同级别的对方,是完全没有主导权的。

一旦起了争执,两个部门就有可能变成一群乌合之众。

多年职场生涯中,我看到过太多的跨部门组成的专题项目组,开始来势汹汹,结果溃不成军,不了了之。

问题出在哪里?出在绝对领导力。

任何人,在有绝对权力的情况下,都能做成事情;但你对合作部门没有绝对领导力的时候, 很难。

如果你没有权力,或者微权力的情况下,依然能影响别人,组织别人做事,并且能做好,这份出色的能力,才是真正的能力,也才是持久的能力。

这种能力,叫横向领导力。

运用“3个立场”,解决个人偏见

更多元更包容地完成合作

“横向领导力”的提法,源自于哈佛大学教授罗杰·费希尔。他是全球谈判、沟通领域久负盛名的权威专家。

他在同名书籍《横向领导力》中指出:

与人合作绝对是世界上最难的事情之一。

我们磨合团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作的周期。所以,大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务,也不愿意与他人合作。

要做好横向领导,我们可以从三个立场,来应对人事。

  • 第一立场:“我”。从个人角度来看可以获得哪些信息?什么是重要的?

当合作出现卡点,我们往往会陷进死胡同,目光仅仅盯着对自己有利的部分。这时候,不妨做一个大梳理,问自己三个问题:

此次与对方的合作,需要达到什么样的结果?

 

在结果到来之前,我方能从过程中获得什么信息?对方获得什么信息?

 

双方信息里,哪一部分才是真正重要的,对结果有影响的?

当梳理好这三个问题,就能够以终为始,回到问题本质,避免陷进鸡毛蒜皮的双方拉锯中。

  • 第二立场:“他们”。即站在对方的角度考虑问题。在这里,推荐使用“角色颠倒”法。

所谓角色颠倒,就是想象自己是对方,并试着像他那样思考和说话。

可以找本组的同事与你闲聊,闲聊时你扮演另一个人的角色。

在这样的谈话中,你能逐渐得到一些自己原来不会注意到的信息,进而会产生同理心,明白对方的思路与目的。

  • 第三立场:“看台之上”。这是典型的上帝视角,即用第三者的态度来观察整个事件。

一件事,只有当你跳脱出来,把自己放到看台上,你才能横看成岭侧成峰,感受到不一样的思路。

你可以尝试着把自己抽离出来,将这个事件的后果逐一列出来,尽可能详细,甚至可以夸张。

苏珊听我说完这个方法,就开始书写,她慢慢写出了很多点:

翻脸后,对方不肯转文,自己的文案推广会损失掉一大批老学员的点击量;

 

依靠自己团队的力量,去拉新,效果不一定好,因为肯定不如老学员的转发推荐,来得让人容易信任;

 

……

看完自己列出的后果,苏珊开始懊悔自己的冲动。

有了“三个立场”法则,能让我们对合作时的人事更具备清晰认知,即便你不是整个项目的主管,你其实也能思虑周全,管理好项目。

使用5步策略,开展横向领导力,

收获无间合作

在没有垂直领导头衔的情况下,与同级或者比你级别高的同事合作时,怎样邀请同事共同制定目标,怎样鼓励同事之间共同成长,推动团队向正确的方向前进?

如果你能用让他人舒服的方式做到,如果大家都愿意和你合作,那么,你一定是个擅长领导力、懂得巧妙影响他人的人。

如何做到?我想分享5个策略,供你思索。

第一步:目标清晰,定位明确。

制定清晰的目标,你需要问自己和团队一个问题:我们想到哪里去,通过什么途径到达目的地?

之后,跟团队一起,分长期,中期,短期制定出3个目标。

长期:引导你想达成的结果,鼓舞人心

 

中期:在长期过程中,你需要在前进路上有一些衡量进展的路标

 

短期:哪些任务可以立刻去做,在近期的时间内完成有结果

三个目标的建立,能帮助大家在之后的进程中,去实现那些有挑战、并需要持续努力的事情。

第二步:系统思索,快速解决。

单纯的想成为领导者是不够的,还得在成为领导者之前,对自己进行扎实的积累和充实。

只有基本功过硬,累积的知识足够,才能锻炼出全局着眼,全局规划的能力,以及在遇到问题时,具有及时、科学地做出决策的能力。

1999年,美国第一大零售商凯玛特开始显露出走下坡路的迹象。

凯玛特总结会上,一位经理认为自己犯了一个“错误”,他向坐在他身边的上司请示如何更正。

这位上司不知道如何回答,便向上级请示“我不知道,您看怎么办。”

而上司的上司又转过身来,向他的上司请示。

这样一个小小的问题,一直推到总经理帕金那里。

帕金后来回忆说:

“真是可笑,没有人积极思考解决问题的办法,而宁愿将问题一直推到最高领导那里。”

2002年1月22日,凯玛特正式申请破产保护。

一个员工擅长处理和解决问题更能表现出他的责任感、感恩精神和不可替代的价值。

一个经常为老板解决问题的人,肯定能最先得到老板的青睐和提拔。

第三步:管控过程,不断学习。

《横向领导力》一书中,对于团队的领导管理,强调应该通过“准备、行动、总结”的循环不断学习。

“准备”过程就是“学会学习”、“行动”就是学习的进展过程,“总结”就是再学习的循环起点。

好的计划是成功的开始,过程当中进行管控,有了问题及时提出,做出修订调整,是边实践边学习的最好行动保证。

在复盘中再次回归问题,能起到循环学习的作用。

第四步:持续关注,恰当鼓励。

一个具有足够自尊的人总是更有信心、更有能力,也更有效率。

作为领导者,要想合作愉快,首位是要尊重员工的自尊心、自信心。

其次是善于听取不同意见,特别是有“个性”的员工意见,善于采纳大家的正确建议。让他们感受到自己有被关注。

只有领导者与团队成员的感情交融,才会产生能量,促使员工加倍努力工作。

如果领导者冷若冰霜,只懂得就事论事,对工作之外的事情麻木不仁,对团队成员漠不关心,这样的领导是不可能产生影响力的。

第五步:注重沟通,及时反馈。

时刻给予你的团队反馈,不管结果如何,都应该对员工们付出的努力给予诚挚感谢。

反馈时,可以使用这样的顺序提出:感谢→建议→评价。举例来说,可这样表达:

1.你的工作让我很满意,谢谢你的用心。

 

2.如果这三幅图,能再往文本框里收一点,看上去会更完美。

 

3.你的努力工作给我留下了很深的印象,辛苦了。

定期地向你的合作伙伴表达感激、寻求建议和提供指导,你将会收获更多。

人本主义心理学家马斯洛说,关系大于技术。

人与人之间的职场合作,就是一场考验关系的试题。

任何人都可以是潜在的领导者。

即使你现在还不是主管、经理,即使在今天之前,你还没有做过组织或者领导的工作,也不代表你未来不会做。

擅用三个立场思索,学会使用五种策略,你不是主管,也一定能带人成事。

 

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